Contenido 1. Introducción
1.1. Acerca del curso
1.1.1. Convenciones utilizadas en este libro
1.1.2. Lo que no es para leer
1.1.3. Suposiciones Tontas
1.1.4. ¿Cómo está organizado este libro
1.1.4.1. Parte I: El ABC del Cuadro de Mando Integral
1.1.4.2. Parte II: El Cliente - La crítica de la pierna
1.1.4.3. Parte III: Financial Medición - La pierna Fundación
1.1.4.4. Parte IV: Procesos internos de negocio - La Pierna Creación de Valor
1.1.4.5. Parte V: Conocimiento, Educación y Crecimiento - Aprender la pierna
1.1.4.6. Parte VI: La Parte de los Diez
2. Parte I: El ABC de Balanced Scorecard
2.1. Capítulo 1: Objetivos, resultados y cuadro de mando integral
2.1.1. Familiarizarse con el Balanced Scorecard
2.1.1.1. ¿Qué es exactamente Cuadro de Mando Integral, de todos modos?
2.1.1.2. Apoyado en las cuatro patas de la tarjeta de puntuación
2.1.2. Alcanzando el Equilibrio Organizacional
2.1.3. Analizando sus clientes: crítica de la pierna
2.1.3.1. Sabiendo que usted vende a
2.1.3.2. Centrándose en los futuros clientes
2.1.3.3. Teniendo en cuenta sus clientes internos
2.1.4. Tras el Dinero: Parte Fundación
2.1.4.1. La medición de su salud financiera
2.1.4.2. Errores comunes que se cometen en las finanzas
2.1.5. El seguimiento de los procesos empresariales internos: la creación de valor Leg
2.1.5.1. Evaluar el estado actual de su negocio
2.1.5.2. Instalación de medidas eficaces para el seguimiento de los procesos
2.1.5.3. Anticipando el estado futuro de su negocio
2.1.5.4. Los cinco procesos de seguimiento de problemas
2.1.6. Gestión del conocimiento en toda la compañía, Educación y crecimiento: Pierna Learning
2.1.6.1. Comprender la importancia de cuidar de su propia
2.1.6.2. Medir el conocimiento, la educación y el crecimiento
2.1.6.3. El permanecer en el camino correcto en la cuarta etapa de la tarjeta de puntuación
2.1.7. Usando paneles Aplicar Balanced Scorecards para su negocio
2.1.7.1. Mercado, ambientales, tecnológicos y consideraciones para sus cuadros de mando
2.1.7.2. Revisión de la estrategia, operacionales y tácticos tarjetas y cuadros de mando
2.2. Capítulo 2: Generación y Equilibrio Estrategias Scorecard
2.2.1. Entender cómo las cuatro patas Interactuar y vincular a las estrategias
2.2.1.1. Hacer de las estrategias en el asiento del conductor
2.2.1.2. Focalización de los recursos en sus estrategias
2.2.2. Tomando prestado de éxito de otras empresas
2.2.2.1. Traduciendo las estrategias en términos operativos
2.2.2.2. Alinear la organización con las estrategias
2.2.2.3. Haciendo trabajo diario de todo el mundo estrategias
2.2.2.4. Volviendo despliegue estratégico en un proceso continuo
2.2.2.5. Movilizar el cambio a través de su equipo de liderazgo ejecutivo
2.2.3. Desarrollar el mapa de estrategia: Un acto de equilibrio
2.2.3.1. Hacer su tarea de asignación
2.2.3.2. Elaboración del mapa de estrategia
2.2.4. La garantía de un Cuadro de Mando Integral (y qué hacer cuando el suyo no lo es)
2.2.5. La adaptación a los cambios en sus mercados o negocios
2.2.5.1. Poniendo de relieve las influencias externas y su efecto en su negocio
2.2.5.2. Reconocer las señales de alerta temprana
2.2.5.3. Equilibrio en el entorno actual - una plataforma en movimiento
2.3. Capítulo 3: Planificación para el Balanced Scorecard
2.3.1. Cómo hacer llegar su planificación con el fin
2.3.2. Planificación del trabajo y su plan de trabajo
2.3.2.1. La planificación de los recursos que se necesitan
2.3.2.2. Obteniendo el apoyo de la administración y otros
2.3.2. Construyendo los cimientos y estructura de la de un Cuadro de Mando
2.3.2.1. El apilamiento de bloques de construcción para la implementación de un cuadro de mando
2.3.2.2. Adición de flexibilidad para que pueda ajustar un sistema de puntuación para la eficacia
2.3.2.3. Métodos de planificación de contingencias
2.3.3. Añadir los toques finales
2.3.3.1. El cuidado de los detalles
2.3.3.2. Asegurarse de que su tarjeta de puntuación es a prueba de fuego
2.3.3.3. Realizar una inspección final
2.4. Capítulo 4: Poner el Cuadro de Mando Integral en Acción
2.4.1. Decidir cuándo lanzar su cuadro de mando integral
2.4.1.1. El Cuadro de Mando pasado el piloto, y todo el mundo lo sabe!
2.4.1.2. El Cuadro de Mando se considera como valor auténticamente añadiendo
2.4.2. Mantener el Cuadro de Mando Integral
2.4.2.1. Promover el concepto de cuadro de mando
2.4.2.2. Haciendo scorecard la comidilla de la ciudad
2.4.2.3. Cocinar el mejor momento para lanzar
2.4.3. Dominar el arte de comunicar sus cuadros de mando
2.4.3.1. La vista desde la cima: Los altos ejecutivos
2.4.3.2. Sobrevivir tarjetas como mando intermedio
2.4.3.3. Difundir el mensaje de la primera línea
2.4.4.4. Evitar las trampas de comunicación
3. Parte II: El Cliente - La Parte crítica
3.1. Capítulo 5: Explicación del papel con los clientes
3.1.1. Cinco cosas que usted debe saber sobre los clientes
3.1.1.1. No todos los clientes son iguales
3.1.1.2. Los clientes pueden desaparecer
3.1.1.3. Usted debe dominar el arte del servicio al cliente
3.1.1.4. Los clientes le vigilarán cuidadosamente
3.1.1.5. No le falles a tu cliente
3.1.2. Uso de Información al Cliente para mantener contentos a sus clientes
3.1.2.1. Recopilación de información sobre los niveles de satisfacción de sus clientes
3.1.2.2. Ser proactivo para saber lo que sus clientes desean
3.1.2.3. Caminar kilómetros y kilómetros () en los zapatos de sus clientes
3.1.2.4. Configuración de cliente basados ??en medidas estratégicas
3.1.3. Vinculación de Medidas de clientes a sus estrategias, políticas y planes
3.1.3.1. El desarrollo de estrategias de clientes
3.1.3.2. Creación de planes de los clientes y las tácticas
3.1.3.3. Pasar a la acción cuando sus clientes no consiguen lo que quieren
3.1.4. El seguimiento con sus clientes para realizar ajustes
3.2. Capítulo 6: Creación de un Cuadro de Mando Cliente
3.2.1. Reducción a cero en las medidas de cliente adecuado
3.2.1.1. Weeding las medidas equivocadas
3.2.1.2. El descubrimiento de las medidas de los clientes que importan
3.2.1.3. Comprender la lealtad del cliente
3.2.1.4. Realización de mediciones del cliente
3.2.2. Obtención de datos confiables
3.2.2.1. Hocus, Pocus - el grupo de enfoque
3.2.2.2. Pedir a todas las preguntas equivocadas
3.2.2.3. Mantener tablas de datos simples
3.2.3. Evitar errores de interpretación
3.2.3.1. Llegar a conclusiones equivocadas
3.2.3.2. La comunicación oportuna con sus clientes
3.2.3.3. Leyendo entre líneas
3.2.4. La construcción de la Tarjeta de Puntuación del cliente
3.2.4.1. Nivel estratégico tarjetas
3.2.4.2. Nivel operacional tarjetas
3.2.4.3. Nivel táctico tarjetas
3.2.5. Análisis de un Cuadro de Mando y determinar un curso de acción
3.2.5.1. Saber qué camino tomar
3.2.5.2. Asegurarse de mantener el rumbo
3.3. Capítulo 7: Construyendo el Dashboard Leg Cliente
3.3.1. Fundamentos de clientes Dashboard
3.3.1.1. Tablero de instrumentos básicos
3.3.1.2. La determinación de la propiedad y la responsabilidad
3.3.1.3. Adoptar medidas apropiadas: ¿Quién, cuándo y cómo
3.3.2. La construcción de la interfaz del cliente
3.3.2.1. Mantener-it-simple-estilo de cuadros de mando (KISS)
3.3.2.2. Cuadros de mando de alta gama, con toda la pelusa
3.3.2.3. Cuadros de mando Just-in-time frente a just-demasiado tarde
3.3.3. El seguimiento y análisis de la interfaz del cliente
3.3.3.1. Averiguar quién necesita saber
3.3.3.2. La actualización del dashboard cliente
3.3.3.3. Profundización de las causas fundamentales
4. Parte III: La medición financiera - La Parte de la Fundacion
4.1. Capítulo 8: Explicación de su papel en la medición financiera
4.1.1. Cinco cosas que usted debe saber sobre Medición Financiera
4.1.1.1. Sus medidas financieras deben ser precisos y altamente confiable
4.1.1.2. Sus medidas financieras deben reflejar verdaderamente el valor de su negocio
4.1.1.3. Sus medidas financieras deben cascada fácilmente de arriba a abajo
4.1.1.4. Sus medidas financieras deben ser fáciles de utilizar y explicar
4.1.1.5. Sus medidas financieras deben cumplir con regulador actual y las leyes fiscales
4.1.2. Encontrar las minas de oro de datos financieros
4.1.2.1. Rascar la superficie de una mina de oro
4.1.2.2. Conocer su negocio es igual a aprovechar sus datos financieros
4.1.2.3. El uso de medidas clave para obtener una ventaja competitiva significativa
4.1.2.4. En cuanto a las dificultades de su ventaja
4.1.3. Medición e Interpretación con Precisión
4.1.3.1. Asegurarse de que las personas adecuadas hacer su medición
4.1.3.2. El uso de medidas coherentes y fiables
4.1.3.3. Evitar las trampas de medición
4.1.4. En cuanto a los números Información
4.1.4.1. Examinar las trampas de informes
4.1.4.2. Mostrando información financiera simplemente
4.1.4.3. Vinculación de Medidas Financieras a las estrategias, planes y tácticas
4.1.4.4. Medición financiera depende de como foco estratégico
4.1.4.5. Lo que se hace depende de lo que quieras
4.1.5. Uso del modo de fallo análisis de efectos (FMEA) para evaluar el riesgo
4.2. Capítulo 9: Aumento de la parte Scorecard Financiera
4.2.1. Aspectos clave de Medidas Financieras
4.2.1.1. Centrándose en las cosas correctas
4.2.1.2. Los WIIFM (Qué hay en ella para mí?) Sintoniza estaciones en todo el mundo
4.2.1.3. La puntualidad es su ventaja competitiva
4.2.2. Medidas financieras That Matter
4.2.2.1. Las preguntas clave ayudará a ver qué medir
4.2.2.2. Selección de los indicadores clave de rendimiento (KPIs)
4.2.2.3. Consejos para la búsqueda de medidas clave
4.2.2.4. ¿Cómo difieren las medidas
4.2.2.5. Asegure el éxito competitivo repasando medición
4.2.3. Creando el Scorecard Financiera
4.2.3.1. Seleccione un nivel estratégico, operacional o táctico
4.2.3.2. Personalización de medidas financieras, y la manera de anotar
4.2.3.3. Examinar los ejemplos
4.2.3.4. Una palabra o dos (o tres) sobre gestión de la información
4.2.4. Interpretación de Medidas Financieras para Balanced Scorecards
4.2.4.1. Comprender las medidas de cuadro de mando financieros, y lo que le dicen
4.2.4.2. Apuntando hacia la información adicional y una visión
4.2.4.3. Estructuras para la toma de decisiones de cuadro de mando medida financiera
4.2.5. Comprender la esencia de Precisión
4.2.5.1. Oh no, los números están equivocados!
4.2.5.2. Los números de la derecha, el análisis erróneo
4.2.5.3. El seguimiento de los números de piloto automático
4.3. Capítulo 10: Creación de la interfaz Leg Financiera
4.3.1. Los fundamentos de cuadros de mando financieros
4.3.1.1. La determinación de la propiedad y la responsabilidad del sector financiero
4.3.1.2. El énfasis en la medición en tiempo real y respuesta
4.3.1.3. Adoptar medidas apropiadas: ¿Quién, cuándo y cómo
4.3.2. La creación de cuadros de mando financieros que tienen un impacto
4.3.2.1. Keep it simple, completa y eficaz!
4.3.2.2. Tipos de tableros de control
4.3.2.3. Algunos ejemplos de cuadros de mando que funciona!
4.3.2.4. Activación de la respuesta y la agilidad y flexibilidad de ajuste
4.3.3. Evitar errores mientras que el diseño Dashboards
4.3.3.1. Selección de las medidas equivocadas
4.3.3.2. La organización de las metas y objetivos mal
4.3.3.3. Tener un número incorrecto de medidas financieras
4.3.3.4. Pensando en el pensamiento a corto plazo
4.3.4. Explicación del tablero de instrumentos financieros
4.3.4.1. Hágalo parte de su trabajo diario
4.3.4.2. Entonces, ¿qué significa, y cómo voy a saber qué hacer a continuación?
4.3.4.3. Siga a través de - es lo que hay para desayunar
5. Parte IV: Procesos internos de negocio - La parte de creación de valor
5.1. Capítulo 11: Explicación de su papel en el interior Procesos de negocio
5.1.1. Cinco cosas que usted debe saber acerca de los procesos de negocio internos
5.1.1.1. Residuos abunda en sus procesos
5.1.1.2. Muchas de las medidas de proceso no se vinculan al cliente
5.1.1.3. El sistema de medición está probablemente roto
5.1.1.4. Trabajadores de proceso son poco utilizados y apreciados
5.1.1.5. La tecnología no es siempre la respuesta correcta
5.1.2. Creación
5.1.2.1. En cuanto a su estado actual de los flujos de valor
5.1.2.2. Si quieres ser cuando: El estado futuro
5.1.3. Se obtiene lo que Premie
5.1.3.1. El envío de mensajes mixtos
5.1.3.2. Antiguo recompensas no crean nuevos comportamientos
5.1.3.3. Recompensas que la materia
5.1.4. Edificio-en la mejora continua
5.1.4.1. Mejora de procesos en una cáscara de nuez
5.1.4.2. Determinar, qué, cuándo, y dónde medir
5.1.4.3. ¿Cómo medir el rendimiento de su
5.1.4.4. Aceptación y apropiación significa obtener todos los involucrados
5.1.5. Dificultades con la mejora continua
5.1.5.1. Implementar la mejora continua
5.1.5.2. Identificación de los procesos básicos y outsourcing
5.1.5.3. La tecnología no es siempre la respuesta
5.1.6. Los eslabones más débiles de los procesos de negocio internos
5.1.6.1. El problema de la integración de las estrategias, planes y tácticas
5.1.6.2. Los sistemas de pensamiento y los procesos empresariales internos
5.1.6.3. Es una cosa que la gente
5.1.7. Atar los procesos internos para sus estrategias, planes y tácticas
5.1.7.1. Jugar catchball: El arte y la ciencia de la implementación
5.1.7.2. El desarrollo de sus estrategias de procesos, planes y tácticas
5.2. Capítulo 12: Creación de la Ficha de Evaluación de Procesos Internos
5.2.1. Encontrar las medidas adecuadas para procesos de negocio internos
5.2.1.1. La identificación de las pocas medidas importantes
5.2.1.2. El diagrama de entrada-proceso-salida: Tu mejor amigo
5.2.1.3. Residuos, desechos y otras cosas malas
5.2.1.4. ¿Dónde está la variación?
5.2.2. Cuadros de mando para la construcción de los procesos de negocio internos
5.2.2.1. Cuadros de mando estratégicos a nivel
5.2.2.2. Cuadros de mando operacionales a nivel
5.2.2.3. Cuadros de mando tácticos nivel
5.2.3. Proceso de Toma de Decisiones que dan ventaja competitiva
5.2.3.1. Involucrar a las personas adecuadas en las decisiones de proceso
5.2.3.2. El permanecer delante de la competencia: Herramientas que ayudan
5.2.3.3. Errores comunes que se cometen con el negocio interno cuadros de mando de procesos
5.3. Capítulo 13: Paneles para la construcción de Interior Procesos de negocio
5.3.1. La comprensión de procesos empresariales internos Dashboards
5.3.1.1. El qué y el por qué de cuadros de mando de procesos internos
5.3.1.2. Llegar a datos en tiempo real e información
5.3.1.3. La perforación hacia abajo para obtener el oro
5.3.2. Creación de sus cuadros de mando de procesos empresariales internos
5.3.2.1. ¿Quién debería estar involucrado con los paneles y cómo
5.3.2.2. Asegurarse de que usted está golpeando los objetivos correctos
5.3.2.3. Diez errores comunes con paneles de control de procesos de negocio
5.3.3. ¿Qué el salpicadero interna de Procesos de Negocio que le indica
5.3.3.1. El análisis de los cuadros de mandos
5.3.3.2. Qué hacer si usted no está consiguiendo allí
5.3.3.3. Cinco errores comunes en el proceso de negocio tablero de instrumentos de análisis
6. Parte V: Conocimiento, Educación y Crecimiento - La parte de aprendizaje
6.1. Capítulo 14: Explicación de su papel en el aprendizaje y crecimiento
6.1.1. Primeros Educado en el Conocimiento, Educación y Crecimiento
6.1.1.1. Poner el dedo en los elementos de la productividad
6.1.1.2. La comprensión de cómo los flujos de información
6.1.1.3. Liderazgo Examinar estilo y cultura
6.1.1.4. Identificar y llenar las necesidades de competencia
6.1.1.5. Alineación de los empleados de su organización
6.1.2. Tener una dirección clara para el futuro
6.1.2.1. Crecer significa cambiar: la preocupación de la complacencia
6.1.2.2. Conseguir claridad de aprendizaje y crecimiento caos
6.1.2.3. Tener un plan de crecimiento y desarrollo
6.1.3. Conozca y Entienda Pasivos
6.1.3.1. En cuanto a los activos, los pasivos debilidades en fortalezas
6.1.3.2. Los peligros de la formación para el crecimiento acortando
6.1.4. Conocimiento inventario, habilidades y capacidades
6.1.4.1. Su compañía Lista de deseos: Definir lo que necesitas
6.1.4.2. Paso fuera de la oficina! Conozca su gente
6.1.4.3. Cuidado con los huecos: Determinar los conocimientos y las brechas de habilidades y llenándolos
6.1.5. Vinculación de sus estrategias, operaciones y tácticas para el Aprendizaje y Crecimiento
6.1.6. El equilibrio en el nivel estratégico de la organización conocimiento y crecimiento
6.1.7. Tener una orientación operacional para el futuro
6.1.8. Actuando tácticamente para mejorar la capacidad de crecimiento, y la retención
6.2. Capítulo 15: Creación del Conocimiento, Educación, y Crecimiento Scorecard
6.2.1. Encontrar las medidas adecuadas para el conocimiento, la educación y crecimiento
6.2.1.1. Determinar los objetivos de crecimiento clave para el futuro
6.2.1.2. Identificación de las metas operacionales, medidas para el crecimiento
6.2.1.3. Los indicadores a nivel de acción
6.2.2. La construcción de la Gestión del Conocimiento Scorecard crecimiento
6.2.2.1. Alineación de las mediciones clave de crecimiento, para las estrategias y su impacto
6.2.2.2. La determinación de las medidas adecuadas para hoy y mañana
6.2.2.3. Siempre reevaluar y ajustar, por los cambios del mercado, así
6.2.2.4. Algunos ejemplos de cuadros de mandos de crecimiento y desarrollo
6.2.3. Determinación de lo que el cuadro de mandos está diciendo
6.2.3.1. Cómo leer su futuro
6.2.3.2. Ajuste cuando no es lo que quieres
6.2.3.3. Algunos errores que deben evitarse en la interpretación
6.3. Capítulo 16: Creando el conocimiento, la educación, Crecimiento y Dashboard
6.3.1. Requisitos Para Dashboards conocimiento, la educación y crecimiento
6.3.1.1. Traduciendo metas de crecimiento significativas en las medidas diarias
6.3.1.2. Selección de las medidas clave a corto y largo plazo
6.3.1.3. ¡Espera! Es hora de hacer una comprobación de validez!
6.3.2. La creación de cuadros de mando que aumentan la Gestión del Conocimiento
6.3.2.1. La formulación de la estructura de su panel de control de crecimiento para la acción
6.3.2.2. La creación de sistemas de captación
6.3.2.3. Uso del panel de control para lograr un mayor potencial
6.3.3. Analizando su conocimiento, la educación y el crecimiento Dashboard
6.3.3.1. Cómo utilizar el panel de crecimiento para hacer ajustes al balance scorecard
6.3.3.2. Lo que su tablero de instrumentos está diciendo a medida que trabaja
6.3.3.3. hacia el logro de su futuro
6.3.3.4. La importancia - y los riesgos - de ser veraces
6.3.4. Comprender las trampas de Análisis
6.3.4.1. Los resultados de rendimiento por sí solos no hacen una referencia
6.3.4.2. Comparar manzanas y elefantes: las mejores prácticas dónde?
6.3.4.3. Tenga cuidado con los enfoques de libros de cocina y estudios de casos
7. Parte VI: La Parte de los Diez
7.1. Capítulo 17: Diez Consejos para el éxito de Balanced Scorecard
7.1.1. Establecer (y recordar) donde está su compañía está dirigida
7.1.2. Comprender y estar al día con lo que sus clientes Quiere
7.1.3. Definir el cuadro de mandos y funciones del cuadro de mandos y responsabilidades
7.1.4. Comités de dirección efectiva de la Carta
7.1.5. Establecer y mantener la responsabilidad
7.1.6. Enlace sus scorecards y dashboards a sus estrategias, Metas y objetivos
7.1.7. Comunique su Personalizado Cuatro Patas Approach to Everyone
7.1.8. Utilice Feedback Loops y Feed-Forward
7.1.9. Planificar y ejecutar sus Balanced Scorecards Implacablemente
7.1.10. Sinergia los cuadros de mandos para la ventaja competitiva y el Nuevo Mercado-Entrada
7.2. Capítulo 18: Diez errores más grandes Scorecard que se deben evitar
7.2.1. Cherry Picking
7.2.2. Después Casos demasiado de
7.2.3. Delegar la responsabilidad sin autoridad
7.2.4. Haciendo caso omiso de la parte blanda
7.2.5. Centrarse demasiado en las Herramientas
7.2.6. Overanalyzing
7.2.7. No se ocupan de los detractores principales
7.2.8. Envío de mensajes mixtos
7.2.9. Exagerar los Devoluciones
7.2.10. Haciendo caso omiso del cliente
7.3. Capítulo 19: Diez consejos para superar las barreras
7.3.1. Autorizan a sus empleados
7.3.2. Sea flexible
7.3.3. Aplicar la Psicología
7.3.4. Identificar y utilizar a las personas influyentes
7.3.5. Limite el uso de la fuerza
7.3.6. No disparen al mensajero; hacer que todos el Mensajero
7.3.7. Implementar Stage Gate-Opiniones
7.3.8. Recompensar, reconocer y celebrar el éxito
7.3.9. Comunicar, comunicar, comunicar (Y no se olvide de hablar)
7.3.10. Proporcionan una estructura para Coaching, Mentoring, y aprender de los errores